評估 你的 領導力發展 計劃

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評估你的領導力發展計劃 儘管有研究表明，繼承是戰略規劃的重要組成部分，很多企業忽略了領導力發展將重點放在更直接的挑戰。 但是，您的企業未來的成功依賴於識別和開發下一代的領導人。 據德勤2014年的調查。 企業領導者的86％的人知道，他們的組織的未來取決於他們的領導管道的效果 - 但2200全球人力資源領導者的一項調查發現，只有13％有信心在自己的繼任計劃，有54％的報告損害了自己的企業，由於 人才短缺。 為了提高您的領導力發展策略，看看你正在使用以確定潛在的領導者，你在做什麼，以協助其發展的標準，以及你是如何衡量他們的成功。 建立一套清晰定義的領導能力。 所以人力資源和其他利益相關者知道跟誰快車道的領導。 很多時候，企業需要模糊的特質，如創造力和創新，這不配合組織需求的一籮筐。 或者，他們依靠主觀的指標，如好感度，忠誠度，是否有人是“晉升因”等等。這讓你在上真正的頂尖人才遺漏，並促進了錯誤的人的風險。 而且它混淆了什麼技能和行為，他們需要發展，以提升其職業生涯的年輕，有前途的經理人。 麥肯錫公司的報告還稱。 “太多的培訓計劃，我們遇到休息的前提是一刀切，而同組的技術領導或風格是合適的，無論戰略，組織文化或CEO任務。” 高層領導必須確定成功執行公司戰略所需要的具體領導技能和行為。 無論您的企業正計劃合併，在進入新的國際市場，大力推動銷售業務，或創建一個扁平化的企業結構，它首先考慮需要什麼樣的技能才能成功執行該計劃的重要。 例如，當一家美國公司提拔某人負責其產品和內容的開發單位在印度，它評估什麼樣的技能將使他能成功：文化敏感性，建立多元文化團隊的能力，靈活的溝通風格，以及高耐受性 不確定。 隨著行政指導和有針對性的領導力發展，行政機關能夠提供必要的能力過渡。 除了對具體戰略舉措執行所需要的技能，有研究指出，高潛力領導人才通常顯示驅動器創先爭優，“催化學習能力”和進取精神，加上感知真實風險的能力。 加強員工提供強大和可信的結果，掌握新類型的專業知識，並堅持行為標準，反映了公司的文化和價值觀的能力集中你的領導力發展計劃。 誠信是特別重要的，因為建立信任和同事的信心造成影響的利益相關者的廣泛的能力。 考慮如何領導人才的快速跟踪您的組織內。 有研究表明，領導力發展是最有效的，當高潛力員工被正式認定。 企業必須清楚他們盯上的人領導，又有多少他們投資在其中。 這項投資可以增強發展的機會，如特殊任務或培訓，獎勵和激勵措施，更大的權力，更多的資源，並增加反饋的形式。 與導師及執行教練對潛在領導者，以幫助其發展。 提供具有挑戰性的工作，具體任務是配合整體業務戰略，然後提供更頻繁的反饋，這樣的調整可實時進行。 關鍵的這些措施是為了保持這一勢頭。 這些都不是一次性的舉措或單機無需後續研討會。 你想保持和擴大你的發展計劃，以解決實時的業務挑戰。 創建用於測量整體性能和生長的過程。 一旦必要的領導能力已經確定，在發展計劃的不同階段有針對性的評估可以幫助保持未來的領導人步入正軌。 有跡象表明，衡量一切從解決問題和決策風格情商識別一個人的創新方式眾多評估。 採用360度評估，整個程序可以告訴你的員工是否有學習所需要的領導能力或是否調整需要進行。 一些公司已經證明自己是有效領導力的發展模式。 看PG，IBM和通用電氣 - 前三位的企業領導者，根據排名行政長官。 PG和IBM無論是從優先級內使開發領導和培訓投入巨資，而IBM建有標準化的領導軌道。 GE已將其領導力發展的重點在新的首席執行官傑夫·伊梅爾特，將更加注重繪畫的創新和新的思路出它的高潛力。 未能制定未來強有力的領導機構將不可避免地看到，高潛力人才 - 這已經是供不應求 - 頭在別處。 屆時，昂貴的執行搜索可能需要重複，有可能是戰略性的勢頭，投資者信心喪失，該公司可能會與CEO是誰合拍掙扎。 它的時間，以保護您的公司從不足領袖，誰，充其量損害公司的底線，而在最壞的情況，威脅其遺產。 哈里森Monarth是一個執行教練，並自信議長紐約時報暢銷書作家和國際暢銷書執行存在。 哈里森適用於領導者和組織就積極的行為改變，真正的領導力和有效的溝通。 他的最新著作是突破溝通。 與他連接在Twitter上HarrisonMonarth